科龙在空调业也是一样,收购华宝之后人为地把它压到低端,把科龙空调“定位”在高端,这都是将自己的意志强加给消费者。科龙集团品牌系统的核心问题正在于,没有从消费者的心智出发来规划品牌 。
关于企业实力的自量,不但占领心智资源需要钱,防御竞争者侵蚀心智资源也要钱。养生堂在这方面就存在问题,似乎只考虑了进攻而没有能力实现追击,从早期的龟鳖丸到朵而、农夫山泉、成长快乐等等,战线太长。有实力的公司才可以通过宝洁模式占有极大的市场份额,比如中国石化集团,就该着手发展这样的战略,趁着壳牌、BP还未大举进入前把消费者的心智资源抢占到手。
特劳特曾非常成功地帮助西班牙国家石油公司,用三个品牌占领了该品类中三块最大的心智资源,这样就像宝洁主导洗发水市场一样地位牢固。目前这家公司成功地狙击了BP、美孚、壳牌等国际巨头,占有西班牙50%的市场份额。在《新定位》一书中,详细记载了这个案例,有兴趣的话大家可以一读。五粮液在多品牌模式上也有成功之处,但总体上很乱,幸亏它的对手不强,使自己有犯错的机会。但五粮液也必须尽快整顿,不能以企业内部的产品高中低为阶梯,要根据外部竞争导向,以定位机会来系统规划品牌。下一篇：定位的本质：占有心智资源(七)
如果你想了解更多关于深圳品牌设计公司分享-品牌设计/ 品牌定位/ 品牌策划 营销 知识(侵联删)，敬请关注：http://www.ivebrand.cn，合作咨询总监：18038043320
