小编认为培训制度对于次高端品牌的专业化运营至关重要。次高端组织的运营是一项比较专业的工作，深圳品牌策划只有通过培训制度的建立，才能保证次高端品牌工作的有效开展，不断在团队内部打造出“能人效应”否则，空有组织团队，却达不到对应的工作成效。
3)仅仅围绕次高端品牌运营中销量、推广、未来消费预判三大关键指标薪酬体系设计。团队架构要打造出铁三角，薪资模式便不能按照原有的薪资模式去设计，否则，团队人员将会不断流失。所以次高端品牌运营组织的薪酬制度建立，要遵循两大原则：
一是必须跳出原有的薪酬模式，以短期的阶段性目标为引导方向，并在整体的薪酬设计上超出原有的标准，这也是很多企业在打造次高端组织的前期采用简单的分钱制度。无论是管理者、意见领袖，还是普通消费者、社群等，只要能体现自己的价值，有参与的理由，就要在薪酬机制中给予一定的设计，让其有收益。我们称之为闭环的激励体系，只要你能遵守企业的“游戏规则”，我们就要引导他成为企业次高端组织运营的优秀队员，成为产品运营的优质传播者。
例如，很多中小型白酒企业，品牌力不强，渠道力也差强人意，在薪酬机制上做创新，取得了非常好的效果，安徽北方庄子道酒业就是一个先例。其独创的人人做股东的直销模式，推出“庄周醉·梦飞翔”圆梦计划，将前期1000万的市场营销费用成立“庄周醉·梦飞翔”千万圆梦基金，用于帮助各位股东完成自己的豪车梦。大大刺激了团队拓展的积极性，赢得了市场销量的回报。又如，在河南市场，仰韶通过阿米巴模式的导入，改变了原有的薪酬考核模式，实现了彩陶坊的快速提升。
二是与组织运营方向契合，改变原有的KPI考核模式。首先，我们提到次高端专业化团队需要B端、C端、产品、调研三大组织，但由于工作内容导向不同，在日常的薪酬考核机制中，我们就要结合具体的团队运营方向去制定其薪资考核标准。如次高端组织以用户推广运营为主，我们就要结合该方向去指定薪酬制度，从推广人数、推广区域系统、推广评估等方面去考核，而不是单纯的考核做与没做。其次，组织运营方向不同，考核的机制要相对进行改变，KPI解决不了所有，你考核什么，团队就做什么，反之，你不考核什么，团队就不做。所以，目前的互联网行业流行的OKR模式是值得我们去探索运用的，这将发挥团队更大的作用。
2、在次高端组织实际运营中，管理固然重要，但找准不同阶段的节点，塑造次高端品牌组织的科学成长要素更为重要。主要基于三个层面。
1)一个业务过程标准的建立。这种标准主要为：自身产品定位、目标消费者、目标消费者的需求、通过什么场景或方式去满足消费者的需求。根据已有产品业务过程操作经验，次高端品牌的业务过程也是容易建立的，但要做好团队人员对产品价值定位的提升。
2)要给团队树立一套正确的价值观：这种价值观要落地到次高端组织的权责机制和利益机制中去实现，并通过企业的领导力文化和变革文化去不断优化提升。
3)次高端组织的成长需要不断优化、掌控好节奏是关键。很多企业在建立次高端组织时候就要将组织正规化、管理明确，从某种程度上来说，这是在给次高端组织进行捆绑，尤其是诸多区域型白酒企业。笔者认为，掌控次高端品牌组织的打造节奏需要注意以下三点：
管理是否实施要看其对次高端运营的业务模式是否有支撑力，业务的扩展、业务模式的复制等，对这几个问题要不断进行思考。这几个方面都是与业务有关的。如果前面经营做好了，后面才能有管理，管理也会通过目标的设定为经营加分提速。
先把机制完善(权责机制和利益机制)，机制要先于管理。没有强有力品牌基础的白酒企业，早期的次高端品牌运营必须要靠机制进行经营，深圳品牌策划不断对企业的实力进行演变提升。从小米到白酒企业，很多都是通过这样的方式实现次高端产品的快速运营。
团队的不断优化提升。如果次高端组织要做大，一方面必须是业绩的回报，有了业绩的回报团队就要扩展为组织。但是，核心团队始终是第一位。有的企业为了做组织体系，忽视了核心团队的建设，导致组织没有力量，这就不可取。所以为什么华为的评价机制一定要筛选出奋斗者?他们正是在筛选核心团队，这是企业持续发展的巨大推动力量。
03、让组织能效最大化发挥
组织能效的发挥就是保证对各成员的观念、态度和行为全面掌控，提升组织战斗力，给组织进行赋能。次高端组织不同于传统的销售组织，传统的销售组织只要学会扫街、扫店。次高端组织甚至在此基础上还要学会扫人。
很多企业会关注次高端品牌运作成功的案例，这种组织的架构是有迹可循的，关键要关注到成功企业的组织能力如何全面发挥，战斗力如何实现空间叠加，而不是水平增长。
1、发挥组织能效，就要改变以往存量的想法，多做增量。给予团队明确的指导原则。并在组织运转正常的前提下，尝试将组织裂变为多个项目小组，不断为增量做服务。如果说按照正常水平组织增长思维，1个高级职位只需要3个人，现在有10个人都符合标准，怎么做选择?必然要淘汰掉7个人，而这7个人在团队里面的最佳效能便发挥不了。如果将他们裂变成7个不同平台，公司配备相关的资源，那是不是可以发挥组织团队中核心人员的最佳作用，也能够在区域布局上占得先机!
2、将组织业务流程合作化、专业化。为什么很多企业在组建次高端组织的初期，就能发挥出团队的作用?次高端产品推广更是一路顺利。为什么很多区域型酒企的团队高管年龄都在40岁左右，而且能力还没有彻底成长起来，企业领导也是一而再再而三地不放心。要知道，现在很多的白酒、葡萄酒企业的总裁都是80后，为什么会出现这么大的差距，这种差距的本身不单纯是组织管理、人力资源优化所能解决的。
次高端专业化组织的打造未来必须要走合作化、专业化的道路，这是目前我们所面对的消费市场所决定的。传统的销售组织里，是没有这种新型的专业化、合作化基因的，必须后天进行培养。
我们会发现，在消食乐强大的C端组织不仅仅包含国内顶尖营销专家、咨询公司组建的顾问团，还包括模式组、教练团等新组织。所以我们要想让年轻人和那些并没有高深教育背景的人能快速适应在次高端团队中的位置，企业在战略上首先要做思考。
次高端品牌的专业化团队运用时，每个成员都应该从自身所处岗位的目标和职责出发，不断地提高专业能力和素质。例如，B端销售成员要加强客情、政策、终端生动化和回款条件，要提高与终端或大客户的谈判的能力。C端团队成员不断提高自身的推广水平、推广区域、推广人群梳理，对于自己并不熟练的销售领域要打通求助的渠道。产品、调研团队要具备与终端客户、消费者沟通问题、解决方案的能力，同时也要对企业未来走向或战略意见提供可行性的策略。另外，C端成员、产品调研人员还要加强对业务的熟悉程度，才能够成为组织内部合作化模式的奠基石。
3、领导力是促进次高端组织能效发挥的催化剂。有的企业组织创立伊始，主要还是要靠领导力在起作用。团队在不断地试错，业务该干什么都还没有弄清楚，盈利与否还是未知的，这时候领导力就是开启正循环的一个引子。有了正循环，我们才会逐步的建立健全次高端组织的体系，建立健全运营的规范流程，它是推动区域型酒企打造次高端品牌组织的巨大原动力。当然对于规模型酒企来说，更多还是要靠机制去完善。
领导力对次高端组织的责任担负，核心职能履行至关重要。尤其是在前期推进困难的情况下，它能唤起员工对组织、企业的责任感。唤起部下对事业的信心和责任。领导力其实归根结底就是感召力的表现。只有领导的作用真正发挥出来了，次高端组织的业务、机制、管理、商业模式才能注入生机，都起到作用，最终打造出专业的组织模式。
次高端组织的成长过程，就是以上所述的这些核心要素地不断丰富、调整的过程，每个不同发展阶段都是在对这些重要要素进行重新调整的过程。我们只有深刻理解他们，才能让企业的次高端组织实现专业化的运营，才能在未来的竞争红海中搏出一片属于自己的天地!
更多品牌策略免费咨询艾维深圳品牌策划,合作微信:lvebrand,敬请关注：http://www.ivebrand.cn/
