避免风尚化发展
一些品牌会安全地通过初认知挑战的考验, 顺利进入顾客心智, 并逐渐获得不错的市场。但其中相当一部分的品牌, 特别是发展得尤为迅速的品牌, 品牌策划会走向风尚化,即在取得一时的炫目成功后很快走向衰落,及至最后熄灭。这种现象也可称为“呼啦圈效应”— 忽然间流行, 忽然间衰退。 出现“呼啦圈效应”的原因, 在于品牌未能把握好推进的节奏, 过早地铺开发展, 结果吸引了过多的非适宜顾客。过多的非适宜顾客, 容易滋生负面口碑, 进而影响新品牌和新品类发展。顾客间负面口碑传播极快,而媒体对品牌的快速成功有负面报道和跟风倒戈倾向, 两者相交叠, 将触动负循环发展, 扼杀新品牌。而实际上, 早期的非适宜顾客, 很大一部分是可以通过日益壮大的、稳定的适宜顾客群影响, 在后期转化为适宜顾客的。
创造趋势
与大起大落、风尚一时相对立的品牌发展模式, 是创造趋势。在这种模式下, 品牌较均匀地加速发展, 在初认知期之后, 有一个相对较长的低速阶段作为品牌和品类的孕育期, 让人们有机会慢慢而充分地了解品牌和品类, 深入认识其价值。与之同时,品牌培养出第一波忠诚而成熟的顾客, 他们会逐渐地影响和带动一波又一波的消费人群, 为品类不断创造适宜顾客。微软做到年销售额1 亿美元花了10年时间, 沃尔玛做到年销售额1 亿美元花了14 年时间, 红牛在全球做到年销售额1亿美元花了9 年时间, 红色罐装的王老吉在中国做到年销售额10 亿元也花了9 年时间。早期的缓步发展, 可以带来两方面的好处, 使这些品牌在孕育期免受集中、突发的负面冲击, 有效防范了呼啦圈效应的引发。首先, 新品类或新品牌的产品难免会有一些缺陷, 慢节奏的推进, 使品牌有时间和机会根据市场反馈来修正产品和完善各项运营, 把激发负面反应的因素减至最低。其次, 任何新品牌和新品类难免会吸引到不恰当的尝试性消费, 可控的稳步发展, 能波澜不惊地消化掉那些负面反应,而品牌在过程中也慢慢强壮起来。创造趋势在时间方面会要求适当地慢,在空间方面, 则要求品牌打造创造出“由高到低顺势推进”的市场态势。也就是说,要力求让新生品牌先取下最有影响力的市场, 再依次带动受影响的下级市场, 以使品牌每一步的市场拓展, 都是趋势而去, 顺势而为。
选择源点人群
大多数消费者, 在做出购买选择时都会不知不觉地参考他人的消费行为。顾客对新品牌发问“这是什么”之后, 接下来的问题就是:“谁在用( 吃) 它”。一般来说,战略源点期宜将目标顾客瞄准在某一类高势能人群上, 以凝聚品牌营销的重点, 取得集中突破, 做出消费示范。其他类型的顾客人群, 则相对任其自然地跟随产生。要选择好这类源点人群, 首先应考量该人群是否适合本品类消费, 以及他们在评估本品类消费方面是否有权威性及说服力。这两者往往相辅相成。像耐克运动鞋选择专业运动员作为源点人群, 由于运动员是运动鞋品类消费的适宜人群, 他们也常会被认为在运动鞋消费中更有经验和话语权, 因此也就更有权威性和说服力, 能很好带动广泛人群消费运动鞋。
品牌能够首先被此类人群接受, 意味着经过了“专家顾客”的认可, 证明它确实具有专门价值。类似地, 尼康相机选择了专业摄影师为源点人群, 有效带动了普通摄影爱好者的消费。选择源点人群其次要考量的因素, 是该人群是否在广普消费中具有示范性和影响力。比如, 人们会认为高学识、高收入及高职位等“高端人士”, 对各种消费都会讲究一些, 他们选择的品牌相对值得信任。“高端人群”是相对而言的, 对不同品牌有不同的标准, 而且不局限于以收入作为衡量。品牌率先赢得此类顾客, 可利用这种广普的示范性和影响力, 化解更多顾客对新品牌和新品类的顾虑感。适合品类消费的权威人群, 有利于为品牌建立正面认知, 广普消费的高端人群, 则可以为品牌防范负面反应。王老吉的做法是选择商业餐饮人群为源点人群, 他们经常进食火锅、煎炸和热辣食品, 能首先被他们认可, 可以表明凉茶确实有去火功效。实践证明此举非常有效, 王老吉因此可以很容易地被了解和接受, 并迅速带动了更广人群的消费。
要选择好这类源点人群,首先应考量该人群是否适合本品类消费, 以及他们在评估本品类消费方面是否有权威性及说服力。
同时,既然那些经常有宴请应酬的商务人士和频繁在外就餐的高收入人员都在饮用王老吉,一般的大众会相信这是不错的饮品, 对可能出现的负面情况倾向于忽视, 或者有积极的理解。如今在很多地方, 王老吉已成长为广普的主流饮料, 人们也不再仅仅把它和餐饮人群挂钩了。
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