保持领先
如果品牌将前面的各项都做好了, 它应该可以在日益兴起的竞争中, 品牌策划设计很好地保持领先优势。对于顾客来说, 品类代表性品牌的认知一经确立, 是不容易改变的, 他每一次消费品类, 都会加强“品牌- 品类”的认知链接。特别是当品牌还能经常地代言品类时, 就更是如此。如若还有所担心的话, 则可以增加以下的三重保障。首先是持续的运营配称领先, 提升竞争门槛。作为开创性的代表品牌, 对品类消费和业务经营应该有着更好的理解, 同时领先位置会带来资源优势( 包括和产业链的关系), 这些都有助品牌设计和执行更高水准的运营配称。例如对王老吉来说, 显然会比其他跟进者更了解餐饮渠道的重要性及其中操作的关键, 也更有机会加强在此渠道的铺货、促销, 并因为产品畅销与售点建立更密切的合作。王老吉的用心经营, 将在很多方面都构筑起更高的运营门槛, 这些将和品牌在顾客心智中的优势配合起来, 双重保障领导地位。其次是不断地进化和建立品类标准。由于是一直领先的品牌, 同时对顾客需求及产品有着很好的把握, 品类代表者可以结合自己的长处, 利用于自己的影响力, 引领品类向有利于自己的方向进化, 不断地改进产品, 建立起衡量价值的标准。微软和英特尔是这方面的两个代表,前者在操作系统上强调功能强大, 后者在芯片业强调速度, 不断地更新换代产品( 甚至超出必要), 使竞争者疲于应付。事实上,在电脑业功能、速度、稳定性都很重要,但微软和英特尔各自主导了品类标准。最后, 是营销品牌的品类地位。与上述两点致力于提升行业水准和引领品类进步不同, 本做法用在领导地位被危及时进行防御, 目的是打击同类对手, 突出品牌地位。这一做法被证明非常有效, 经典的案例就是可口可乐防御百事可乐, 诉求自己是品类发明者— “正宗货”, 而对方是“仿冒品”, 结果一举扭转劣势。老实说, 这一点尽量不早出现为好, 因为这就是前面提及的指向品类内竞争的做法( 像“凉茶始祖”), 最好先作为品牌“备而不用的王牌”。
打造区域心智资源
之前曾述, 有些地区会被公认在某些品类打造上具有特别优势。就像法国催生了众多葡萄酒品牌, 做大了葡萄酒品类; 瑞士催生了很多手表名牌, 壮大了手表品类;广东正在扶持更多凉茶品牌, 推动凉茶品类。这种区域心智资源优势是品类成长源源不断的持续动力, 培育世界级品牌的丰沃土壤。首先, 区域心智资源会赋予品类底蕴与信任感, 使其易于被人们所认知和接受;其次, 区域心智资源赋予品牌更佳的品牌形象和产品品质感, 有利于提升和壮大品类;第三, 区域心智资源有利于吸引企业形成产业集聚, 提升产业合作和产业链水准, 支持品类发展。打造区域心智资源有三个要点, 第一个要点是获取政府支持, 因为只有政府才能提供一个品类蓬勃发展的环境, 并具备足够的公信号召力, 唤起大家的共同参与。第二个要点是为区域获取信任状。比较常见的信任状有两种形式。一种是像呼和浩特那样, 得到官方认定, 获得“中国乳都”的称号, 以此支持内蒙古形成牛奶品类上的区域心智资源; 一种是晋江的做法,从第三方获取有公信力的事实支持, 以“全球每百件夹克中12 件出自晋江”, 突出自己在夹克品类上的制造优势。区域获得这些信任状之后, 要广泛地营销出去, 与区域内品类的繁荣相呼应, 促进区域心智资源的形成。第三个要点是将品类或代表性品牌打造为区域“名片”。“名片”有升级现象, 可以为品牌注入不断腾飞的动力。可口可乐就是如此,“亚特兰大特产”让它声名鹊起“, 南方圣水”让其畅销美国,而“美国象征”令其征服世界。王老吉联同其他凉茶企业, 借助政府支持, 把广州打造成“凉茶之城”, 是为凉茶培育区域心智资源的起点。王老吉先有可能成为广东省的名片, 若能如期在中国市场超越世界第一品牌— 可口可乐, 它也有可能成为中国的一张“名片”, 从而获得更大的成长势能和动力。
对于一些立志打造区域心智资源以求更大发展的品牌来说, 通常在早期会遭遇到信心不足的问题,认为品类或品牌的经济规模因在区域GDP中只占很小的比例, 不足以代表区域。王老吉也被质疑过, 凉茶在广州的产值, 远不及汽车、地产等产业。回应这种看法最恰当的例子, 也莫过于可口可乐, 可乐在美国的经济比重中可有可无, 但可口可乐一样是人们公认的美国“名片”。志向伟大的品牌应该知道, 成功在于抢占心智认知, 而非在现实数据中较量。 当然无论多么努力,总有些事非人力所能及, 打造区域心智资源也一样。如若体察到区域心智资源很难形成, 或者需要付出的代价太大, 最后需要建议的一个要点, 是“迁都”。也就是说,看好一个品类的前景, 要同时考虑将品牌建立在哪里。培育超级品牌, 值得为它选择最佳的土壤。就像联想电脑, 它要成为成功的世界级品牌, 应该及早彻底将总部迁往美国, 那里拥有高科技产业的区域心智资源。
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