容纳竞争
品牌的成功不仅取决于自己, 还取决于竞争。而且, 不是期望竞争少而弱, 而是需要竞争多而强。多而强的竞争跟随能有效做大品类, 为参与其中的品牌成长带来持续动力。首先, 品牌策划设计仅有的品牌不一定适合顾客或讨人喜欢, 更多的选择可以激发品类需求; 其次, 多品牌可以增加品类影响,令人觉得品类重要, 从而增加信任感和刺激消费; 第三, 品牌强者相争, 可以吸引更多品类的关注, 增加购买机会; 第四, 多品牌可以形成品类联盟, 共同抵御其他品类的竞争。相反, 竞争贫乏会导致品类单薄,甚至不易成型, 以前健力宝这样, 如今椰树、露露亦如此。品类因竞争增多和增强而不断壮大,作为品类代表和开创者的品牌也自然受益最多。所以代表性品牌不能过于专注品牌自身, 而忽略对竞争的呵护和培养, 更不能封杀竞争。特别是在品类发展的早期, 顾客的心智都被代表性品牌所占据, 跟进者总是那么弱小和容易封杀。代表性品牌应该做的是和同业加强交流, 将经验、资源、人才与跟进品牌更多地分享。容纳竞争,共同发展, 是开辟性品牌自诞生起就必须恪守的信条。但领导者切忌过早地推出第二品牌。第一, 这种行为会在早期封杀其他品牌的发展机会。毕竟领导者在资源和经验上有着更多的优势, 而且第二品牌会得到领先品牌的适度避让与支持, 这都使得第二品牌相比其他真正的竞争对手易于成长。第二, 由于是自己推出的品牌, 第二品牌并不能正常地发挥出相互促进和有效做大品类的竞争作用。例如喜之郎, 它在果冻业推出了水晶之恋、CICI 等品牌, 但彼此间没有通过竞争迫使自己做到最好并因而最佳地创造顾客, 更做不到像可口可乐和百事可乐那样针锋相对、不遗余力地斗争从而为品类带来更多关注, 最终果冻品类始终不能有效地做得更大。第三, 代表品牌本身保持高速发展以赢得品类关注, 是最佳的吸纳竞争方式, 多品牌出击会分散兵力, 危及发展速度。
代言品类
这并非意味着代表性品牌可以放任竞争。在王老吉取得不断成功的过程中, 许多凉茶品牌加强了发力, 其中不乏强调 “下火”功效的, 将凉茶当成了清热良药。而本来, 王老吉正是通过将凉茶从“药饮”重新定位为“饮料”而成功的, 强调药效的做法恰恰是把凉茶从饮料又拉回去药房。王老吉突出于所有品牌, 坚持了大力度的广告投放, 诉求在各种饮料消费场合畅饮凉茶, 坚定了凉茶是一种饮料的品类形象。这揭示了代表性品牌应该为品类代言, 把握品类走势, 为所有竞争品牌创造良性品类环境。事实上, 如果为了强调品牌, 王老吉本身有很多值得顾客认知的地方。比如它凉茶始祖的身份,170 多年的品牌历史( 比可口可乐还长50 多年), 传统配方, 精选材料与精工制作, 等等。但这些凸现王老吉比其他品牌更为正宗与卓越的信息, 更多的是指向品类内竞争, 于品类的发展益处不足。王老吉实际采用的做法, 像“怕上火喝王老吉” 的宣传,是以品类代表身份直接唤起品类消费需求。正是在代言品类的过程中, 品牌本身会加强品类代表地位, 从而能更好地代言, 更好地引领竞争和维护品类。
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