做大品类需求
如果说初认知期在于明示品牌归属何种品类需求, 品牌策划设计孕育期在于让人们深入认识这一品类需求, 到了高速发展期, 尤其为品牌注入热销概念而赢得“英雄”形象后,品牌将可以发挥自己的影响力, 转向于致力做大品类需求, 引领品类成长。毕竟, 品类需求是推动品牌持续成长最根本的势能。王老吉的做法可以参考, 它为增加凉茶需求做出了三方面重要的努力。第一是演示更多的饮用场合, 不论广告还是软性宣传, 或者促销推广活动, 均力图告诉顾客, 凉茶不仅可以在餐饮场所饮用, 还可以在家里、户外、办公室、网吧、酒吧等场合饮用, 是一种广普适宜的饮料;第二是结合不同区域或人群的特点,提示日常生活中易出现“上火”的情况,像沿海湿热, 北方吃烤肉, 上班族熬夜等等,倡导凉茶饮用, 培育更广的品类消费习惯;第三, 展开类似“冬季干燥, 怕上火喝王老吉”的推广活动, 深入到社区、 商务区、商超区等场所, 宣传凉茶不只适合暑期饮用, 而是四季相宜的饮料。这些工作极大地开启了凉茶品类需求, 也支持着王老吉品牌持续地高速发展。
做大品类需求有一个重要的策略, 即尽可能地运用公关宣传和软性传播, 而其中一个重要的技巧是“隐退品牌推品类 ”。
做大品类需求有一个重要的策略, 即尽可能地运用公关宣传和软性传播, 而其中一个重要的技巧是“隐退品牌推品类”。软宣传不仅比硬广告花钱少, 更重要的原因在于前者具备可信度,而后者容易令人产生戒备心理。人们可能会有兴趣了解凉茶的历史、故事和功效,或者乐于知道它在中国的销量从2006 年起就超过了可口可乐, 但这些无需把王老吉介入进去。作为品类代表性品牌, 只要市场激起了需求, 它总是能赢得顾客的优先选择。
保证最低成长速度
如果说品牌在孕育期的打造“快不得”的话( 避免“呼啦圈效应), 那么它走出孕育期后的发展将“拖不得”。因为这时品牌已被证明走在成功的路上, 但品类消费远未普及和成熟, 仍有很大发展空间, 为后进品牌的反超提供了机会和时间保障。类似在中国牛奶饮品市场, 光明曾经是领先者, 而现在它被蒙牛和伊利超过了。一旦后来者超越先发者, 它将最终成为品类的代表, 并从此压制住先发品牌( 参阅附文1《在既有品类创建品牌 》)。有必要提醒企业必须预期极高的发展速度而提前做出战略规划, 现实中, 很多企业对发展的预期和准备不足, 使得资源配给不够, 最终错失了战略机会。那么品牌的成长速度究竟该是多少? 没有固定标准,一切视具体情况而定。可以参考三方面的因素:首先是品类成长速度。作为品类代表和开创者, 品牌最初的成长可能就是品类的成长, 但迟早会有竞争者加入, 品牌在高速发展期要确保自己的成长速度高于品类,以守卫代表地位。其次要参考竞争情况。有些新生品牌因基数低而成长快实属难免, 但品牌应该知道哪些是真正值得关注的对手, 而且保证自己能有更高的成长速度。最后, 留意自己的市场占有率。很多行业的经验表明, 品类开创兼领导者的市场份额, 在走出战略源点期之前, 应该保持不低于50%。企业应该预料到, 需要根据竞争情况随时准备“加油”, 以免不测。此时的企业切忌进入其他业务领域,开辟“第二增长点”。 企业要确保集中资源, 特别是高层管理者的精力, 以在起飞的品类上实现最大程度的追击, 获得最大的成果。此时分兵进入其他业务领域, 一旦在新的业务领域遭遇强大的竞争对手, 更会把企业原本应该投在已有品类上的资源抢走。王老吉企业在发展过程中也曾有进入新业务领域的想法, 而新领域的前景甚至不输于凉茶。最终为了确保王老吉凉茶品牌的更大发展, 企业决定专注于凉茶业务,暂缓进入其他业务。
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